Turnaround Management - Fallstudie Social Media in der Krise

Social Media als Instrument der Krisenkommunikation 14 nicht reagiert, vergrößert sich die Gefahr der Ausbreitung eines Shitstorms. 103 Es ist wich- tig, im Krisenfall schnell gegenzusteuern und die Interpretationshoheit zu wahren, um in den öffentlichen Meinungsäußerungen gehört zu werden. 104 Aus diesem Grund sollte tatsächlich jedes Unternehmen eine Art Notfallplan entwickeln. 105 Darin sollte festgelegt sein, wer auf Anschuldigungen und kritische Kommentare reagiert, wie lange dies optimalerweise dauern sollte und welche Kollegen verständigt werden. Im Notfallplan sollten auch die privaten Kontaktdaten der zuständigen Verantwortlichen ste- hen und festgehalten werden, wer an einem Wochenende reagiert. 106 Doch genau hier haben viele Unternehmen noch Nachholbedarf, denn die Mehrheit hat keinen Plan für die Krisenkommunikation vorbereitet. Viele Unternehmen sind nicht gut für einen Shitstorm gerüstet. 107 Dies war auch 2012 bei Vodafone der Fall, als eine Userin ihren Frust über den miserablen Kundenservice auf der Facebook Fanpage abließ und mehr als 100.000 Personen „Gefällt mir“ drückten sowie über 15.000 Facebook-Mitglieder den Eintrag beipflichtend kommentierten. Vodafone entgegnete erst nach zwei Tagen mit ei- nem Statement. 108 Dieser unvorbereitete Umgang mit einem kritischen Kommentar setzte bei Vodafone einen Lernprozess in Gang. 109 Eine solche Social Media Krisenkommunika- tionsstrategie, wie sie u. a. Vodafone entwickelte, besteht aus einem schriftlich fixierten Social Media Verständnis, welches die Rolle beschreibt, die Social Media im Unterneh- mens einnehmen soll sowie das Commitment in Form von personellen Ressourcen. 110 Zu einer guten Vorbereitung für die Krisenkommunikation gehören zudem regelmäßige Übun- gen und das Probeverfassen Im Rahmen des Trainings sollten Mitarbeitern Richtlinien und Guidelines an die Hand gege- ben werden, die als Spielregeln fungieren. 112 Wie bereits erwähnt, ist letztendlich auch das Social Media Monitoring ein wesentliches Element der strategischen Planung der Krisenkommunikation. Ein kontinuierliches Moni- toring verfolgt Diskussionen in den verschiedenen Netzwerken. 113 Es geht dabei darum, 103 Vgl. Aggergaard, S. P. (2015), S. 11; Lange, K. (2014), o. S. 104 Vgl. Lange, K. (2014), o. S. 105 Vgl. Stoffels, H., Bernskötter, P. (2012), S. 67-68. 106 Vgl. Toprak, M. (2015), o. S. 107 Vgl. Bakir, D. (2013), o. S. 108 Vgl. Lange, K. (2014), o. S. 109 Vgl. Lange, K. (2014), o. S. 110 Vgl. Manger, M., Wache, U. (2011), S. 194ff. 111 Vgl. Steinke, L. (2014), o. S. 112 Vgl. Lange, K. (2014), o. S.; Manger, M., Wache, U. (2011), S. 194ff.; Stoffels, H., Bernskötter, P. (2012), S. 81. 113 Vgl. Lembke, G., Leipner, I. (2014), S. 177-179.